Ondernemerskwaliteiten als
sleutel tot financieel perspectief
Ondernemen gaat om meer dan winst. Maar die winst moet wel gemaakt worden. Anders is er geen financieel perspectief. Achter alle cijfers gaan processen en ondernemerskwaliteiten schuil. Door die transparant te maken, worden oplossingen zichtbaar. Dan ontstaat er weer ruimte voor resultaten en financieel perspectief.
Hoe dood kapitaal tot leven komt
Voor een staalconstructiebedrijf met 25 man personeel en een omzet van circa € 8 miljoen dreigden financiële problemen doordat klanten niet betaalden. De eigenaar/directeur, een pure werk- en kwaliteitgerichte ondernemer, had weinig oog voor de papierwinkel. Dáár lag het probleem. Procedures rond meerwerk waren onduidelijk, bestelprocedures waren diffuus, door gebrek aan goede in- en externe afspraken zat er veel ‘dood kapitaal in de zaak’. Na het opstarten van juridische procedures, was de bank bereid een overbruggingsfinanciering te verstrekken. Factoren waarop we de bank wisten te overtuigen, waren: aanpassing van de algemene leveringsvoorwaarden; professionalisering van de administratieve organisatie; verlaging van de voorraaddruk; invoering van heldere meerwerkafspraken en klachtenprocedures. De winst is weer op niveau en de ondernemer focust weer met plezier op de productie en kwaliteit.
VAN BODEMLOZE PUT NAAR GEZONDE BASIS
Voor een MKB-bedrijf (2 man personeel, omzet circa € 500.000,-) dreigde een faillissementsaanvraag vanuit een leverancier. Enkele jaren eerder was een BBZ-lening verstrekt. Er was echter niets veranderd in het bedrijf, waardoor dit ‘goede geld’ in een bodemloze put werd gestort. Als oplossing hebben we de doorstart voorbereid en zelf het faillissement laten aanvragen. De ondernemer realiseerde de doorstart, wist met behulp van derden de WSNP af te kopen en werd een stuk wijzer. Het bedrijf is gezond, de balans is verkort, de klanttevredenheid is hoog.
NIEUWE IMPULS RESULTEERT IN STABILITEIT
Na twee jaar rode cijfers, ging de financierende bank van een productiebedrijf (90 medewerkers, € 25 miljoen omzet) over tot maatregelen. Men eiste meer inzicht en wenste het financieringsniveau en de risico’s te verlagen. Al snel bleek dat de DGA, die allang rondliep met verkoopplannen, onvoldoende aandacht had voor de onderneming. Dit had vooral impact op de planning. Projectleiders gingen min of meer hun eigen gang om projecten tijdig af te krijgen, zonder op de financiële consequenties te letten. De aanstelling van een mededirecteur, naast de DGA, zorgde voor meer stabiliteit. Het lukte de onderneming zich onder zijn leiding opnieuw uit te vinden, waarbij met name de planningcyclus kon worden geoptimaliseerd. Het vertrouwen van de bank is hersteld; de onderneming is weer winstgevend.
